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2005年03月15日号

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━  Magpre News ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

                  まぐまぐプレミアム情報  2005/03/15号

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>      メールマガジン数 819誌 ダウンロード商品数 10,757タイトル       <
                        http://premium.mag2.com/ 

まぐまぐプレミアムのルナです。毎朝テレビの占いランキングを観ては、一喜
一憂しています。自分の星座が最下位だったりすると、「もー今日はやってら
れん!」という気分になりますが、会社につく頃にはすっかり忘れています…。

━【今回のCONTENTS】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■お知らせ
■今週のおすすめメルマガ 〜 悩みを解決!心を元気にするマガジン
■今週のおすすめダウンロード書籍 〜 人生を変える!30代の自己実現法
■ダウンロード書籍ななめよみ 〜 「世界のSONY」を築いた人材育成術
■特集 〜 人を動かす極意!プロジェクトマネジメントQ&A
■編集後記
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┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃■ お知らせ
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★NEW!ピックアップキーワード
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部下の「やる気」を高めるためには、まず部下を信用すること――平社員が上
層部に直接リポート等、「人・組織・商品」の個性を育てる経営哲学がわかる。

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………………………………………………………………………………………………
『中間管理職シェルター論』

中間管理層の役目は、できるだけ部下と上層部を直接つなぐパイプ役をやるこ
とだ。伝言ゲームという遊びがあるが、最初の人から順に口から耳に伝わるほ
ど内容が正確でなくなる。

だから、会話とか口頭での報告といったものは、できるだけ直接のほうがいい
に決まっている。もちろん会社の規模が大きくなるほど、そういったチャンス
は少なくなるが、それでも不可能というわけではない。

私はすべての部下に、私を通さないで上層部へ直接リポートをしてもよいと言っ
ていた。しかし完全な局外者になっては困るから、どんなことをリポートした
のか後で教えてくれることを義務づけた。

部下のモラールを高めるためには、まず部下を信用することだ。信頼された部
下はそんなにミスをするものではない。事実このことで一度もトラブルを起こ
したことはなかった。

世の中には、自分を飛び越えて上層部と接触すると、自分がないがしろにされ
たと怒る管理職が大勢いるが、そんな管理職こそ辞表を書くべきなのだ。

ショートカットはアジル・マネージメント(俊敏な経営)になるし、第一、中
間管理職の責務は部下の言動をいちいちチェックすることではない。組織の中
の意志の疎通をいかにスムーズに行うかを一番考えなくてはならないのが中間
管理層のはずである。

大会社ともなると経営者も中間管理層と話し合うチャンスが少なくなって、役
員会などで上層部間の意見しか聞くことがなくなる。中間管理者は折を見ては
トップと意志疎通を図るべきである。もっとも経営者の度量や取り巻き連中の
才覚によるのだが。

盛田(※1)があまりにも忙しそうだったので、メモでも書いて会長室に置こ
うとした時、盛田が「おい、俺だって昼飯を食う時間はあるぞ」と言ったこと
がある。メシを食べながら話を聞こうというわけだ。上下の意志の疎通がいか
に大事かを井深(※2)と盛田は常に考えていた。

(※1)盛田…盛田昭夫。ソニー創業者の一人
(※2)井深…井深大。ソニー創業者の一人


                          目       次

学歴という偏見を取り去る/摩擦が企業を活性化する/「矯正」しても個性は
伸びない/相手にあわせてチューニング/29歳のビル・ゲイツ/肩書きのない
人/ウォークマンは会議では生まれない/「うちの部へいらっしゃい」…etc.

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┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃■ 特集               人を動かす極意!プロジェクトマネジメントQ&A
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

「メンバーが思い通りに動かない」「予期せぬ作業で納期に遅れてしまう」な
ど、よくあるプロジェクトマネージャーの悩みに、技術経営コンサルタント・
好川氏がアドバイス。「ひと」を重視した手法で、どん詰まりの状況を打破し
ます。自らも成長しつつ、メンバーの能力も高める問題解決法を3つご紹介。

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◇お悩みその1〜『メンバーが計画通りに仕事をしてくれない』
────────────────────────────────────
>【山本さん(仮名)IT企業・30歳 からのご相談】

はじめてプロジェクトマネージャーになりました。張り切ってプロジェクト計
画を作り、進めていたのですが、メンバーに計画通りにやろうという意識が薄
く、「最後にできていれば問題ない」という感じで、全く計画通りに進みませ
ん。計画にそってメンバーに作業してもらうにはどうすればよいでしょうか?

>【好川氏からのアドバイス】

はじめてのプロジェクトマネージャーということで、ずいぶん戸惑われたかと
思います。しかし、計画を作ったら、メンバーがそのとおりにやってくれるの
が「幻想」だということに、いきなり気がついたのは収穫でしたね。

まず最初に気をつけたいのは、プロジェクトマネージャーはラインマネージャ
ーと違って、指揮命令がしにくい立場にあるという点です。

プロジェクトで生み出さなくてはならない成果物(システム)を作るためにメ
ンバーが集まり、プロジェクトマネージャーはそのメンバーが気持ちよく、効
率よく仕事できるようにすることが役割だからです。

「気持ちよく」と「効率よく」を両立させるには、チームとして、みんなが納
得できるような明確な目的を設定するのが効果的です。山本さんのプロジェク
トにはどんな目的がありましたか?

「契約どおりのシステムを、納期どおりに予算内で作る」

こんな目的を立てていませんでしたでか?確かに、そのとおりですが、これで
は「やらされ感」が強くなって、メンバー全員が積極的にやろうとは思わない
でしょう。

そこで、例えば、

「お客様が今までにない満足を感じるシステムを作る」
「誰もやっていない方法で、お客様の要求を実現する」
「お客様のところに他のシステムで入っているライバルA社に勝つ」

といった目的を立てるとどうでしょうか?このような目的にみんなが納得する
と、意外なほどチームはまとまり、力を合わせて取り組もうという気になりま
す。その結果、思わぬ違いが出てくるのです。

チームがまとまって、はじめて計画が意味を持ってきます。つまり、みんなが
力を合わせるための『共通の方向性』を計画が与えるのです。

ここまでくれば、メンバー全員が計画に関心を持ちます。山本さんが作った計
画に対して、目的達成のためにはここを工夫しようといった意見も出てくるで
しょう。こうして、山本さんが作った計画がみんなのものになれば、計画通り
にプロジェクトが進むでしょう。


────────────────────────────────────
◇お悩みその2〜『メンバーが相談してくれない』
────────────────────────────────────
>【野村さん(仮名)製薬業・35歳 からのご相談】

私がプロジェクトマネージャーをするときには、メンバーに、「困ったことが
あれば遠慮なく相談してくれ」「問題があれば、できるだけ早く報告してくれ」
というのですが、実際はなかなか相談に来てくれず、問題が発覚した頃には、
相当重大になっていることがよくあります。もう少し早く情報を掴んで、対処
する方法はないでしょうか?

>【好川氏からのアドバイス】

この問題の難しさは2つあります。

ひとつは、「困ったこと」「問題があれば」というのが、野村さんの考えるよ
うな意味でメンバーに伝わっているかどうかです。

もうひとつは、仮に伝わっているとしても、メンバーが自分に都合が悪いこと
をプロジェクトマネージャーに言い出すのはなかなか難しいということです。

この2つの問題をクリアしなくては、野村さんの考えるように、情報を早く掴
んで、対処できるようにはならないでしょう。

さて、では、どのようにしてクリアしていけばよいのでしょうか?

まず、最初の問題から考えてみましょう。これはいわゆるコミュニケーション
の問題ですが、「困ったこと」「問題があれば」というのがあまりにもあいま
いすぎて、メンバーにしてみればきっかけがつかめないというのがあります。
ですので、ここはルールをはっきりさせておくのがよいでしょう。例えば、
「スケジュールが1週間以上遅れてきたら」とか「お客さんから要求の変更が
あったら」とか、できるだけ具体的なルールにし、該当していることが明確に
なるようにすることがポイントです。

ただ、ルールさえ決めておけば相談してくれるかというと、そう単純ではあり
ません。トラブルの相談というのはしにくいものなのです。これが2つめの問
題です。

この問題を解決するには、プロジェクトマネージャーの方から積極的にメンバ
ーとコミュニケーションをとっていく姿勢が大切です。野村さんのプロジェク
トでも1週間か2週間に一度は、進捗報告ミーティングをやっていると思いま
す。ミーティングの席でははっきり言わなくても、そのようなトラブルを抱え
ている人は、「ミーティングの間ずっと下を向いたまま」もしくは、「発言し
ない」といった異変が見られるものです。このような異変をうまく見つけて、
後でコミュニケーションをとるのがいいでしょう。

また、もうひとつ重要なことは、「問題点を指摘し、解決方法を考える」こと
に専念し、その人を責めたり、責任を押し付けたりしないことです。

この2点を実践すれば、野村さんが考えているような問題の早期発見と解決が
可能になるでしょう。


────────────────────────────────────
◇お悩みその3〜『計画で想定していない作業により納期が遅れてしまう』
────────────────────────────────────
>【伊藤さん(仮名)製造業・32歳 からのご相談】

スケジュール計画を作ってプロジェクトを進めようとするのですが、計画に想
定してなかった作業が出てきたり、思わぬトラブルで作業が進まなかったりで、
結局、終わってみれば計画通りにできず、納期遅れの連続です。どうすれば納
期遅れを防げるでしょうか。

>【好川氏からのアドバイス】

プロジェクトというのは、必ずといってよいくらい何か新しいことがあります。

例えば、はじめてのお客さんであるとか、今まで使ったことのない技術を使う
とかです。そのような中で計画を立てるのですから、まず、計画通りにいかな
くて当たり前という考え方をしましょう。

しかし、だからといって、いい加減な計画でいいとか、計画がなくてもいいと
いうことではありません。考えてほしいことは、「ひょっとするとこうなるか
もしれない」「こうなったらこうしよう」というように、計画していないこと
についても、「もし起こったら」ということを、計画を作る時点で一緒に考え
ることです。

例えば、とりあえず作った計画に対して、もし「設計が終わった後でお客様が
要求を変更してきたら、スケジュールを後ろに延ばして対応しよう」とか「も
し、開発中にメンバーが別の仕事に手をとられたら、あらかじめおさえておい
た外注を活用しよう」とか、「もし、予定していた技術が使いこなせなければ、
従来から使っている技術で対応しよう」といった具合です。

このような活動を『リスクマネジメント』といいます。トラブルの可能性のこ
とを『リスク』、そのときの対応のことを『リスク対応策』といいます。もし、
伊藤さんのプロジェクトの中で「納期」が最も重要であれば、『リスク対応策』
として、スケジュールの確保を重視したものを準備しておけば、納期遅れは防
げるでしょう。

リスクを的確に把握するには、プロジェクトマネージャーが一人でリスクを考
えるのではなく、メンバー全員の力を借りてリスクを想定していくことが大切
です。プロジェクトマネージャーでは目の届かないところまで目が届きます。

しかし、もっとも大事なことは、せっかくリスクを考えておいても、リスクの
発見が遅れれば、手遅れになってしまうということです。

この場合、想定したリスクが、不幸にも発生した場合は、できるだけ早く兆候
を見つけて対処することが効果的です。そのためには、メンバーのひとりひと
りが自分の担当にはどのようなリスクがあるかを知り、それにずっと注意を払っ
ておくことが肝要なのです。


  ──────────《好川哲人氏プロフィール》──────────
 有限会社プロジェクトマネジメントオフィス代表。1982年三菱重工業(株)
 入社、(財)京都高度技術研究所を経て、1991年にコンサルタントとして独
 立。PMコンピテンシーとして「プロジェクトマネジメントOS(オペレ
 ーティングシステム)」というコンセプトを提唱し、その導入コンサルティ
 ングを展開。プロジェクトマネジメントOS本舗運営。
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 #お悩みその1〜『メンバーが計画通りに仕事をしてくれない』
   → バックナンバー:2003年11月、2004年1月、2004年11月
 #お悩みその2〜『メンバーが相談してくれない』
   → バックナンバー:2003年8月、2004年11月
 #お悩みその3〜『計画で想定していない作業により納期が遅れてしまう』
   → バックナンバー:2004年2月、2004年6月、2004年9月、2004年10月


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┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃■ 編集後記
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

飲み会で初めて会った人に、「君ってさあ、お笑い芸人の『森三中』に似てるっ
て言われない?」と訊かれました。『森三中』は3人組。こっそりむかつきな
がら、「3人のうち、誰に似てますかね〜」と言うと、「まぁ、誰か言うのは
失礼かな」と返されました。いや、最初から十分失礼なんですけど。(ルナ)

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